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第一节 投资管理
1951年6月，交通银行芜湖办事处成立后，即全面接管市区基本建设拨款工作。按照1952年中央人民政府颁布的《基本建设拨款暂行办法》，要求建设单位提供经批准的年度基建计划、设计任务书、初步设计及扩大的初步设计批准文件、建设预算、年度基建工程项目表、基建拨款计划等为依据，据此办理拨款。并加强外勤深入现场，配合基建单位进行不定期检查，重点抽查核对，发现问题及时纠正。
对工程预付款的核拨程序为，工程开始时预付20％，工程施工至70％前不扣款，之后不再付工程款，在工程进度90％以前预付款全部扣清，竣工后再结付尾款。
1954年底，建设银行芜湖支行设立初期，基建投资管理仍沿袭交行时期办法，直至1963年国务院提出按计划、按预算、按基建程序、按工程进度款的“四按拨款”原则，以后的投资管理基本上按照这个原则执行。
1954年至1965年期间，根据中央“缩短战线，保证重点”的建设方针，加强财政监督，严格审查投资计划，进行项目排队，集中财力保证重点；与计委等部门配合，按先中央后地方调整基建项目，并清查物资储备和下马缓建单位库存器材，掌握物资家底，做好内部资源动员工作。在日常拨款审核工作中，非生产性购置坚决拒付，对生产性开支也要周密审核，杜绝铺张。
在落实投资上，坚持三个原则：凡预留缺口的项目，只拨付人员工资及零星的急需费用；对因材料差价和定额标准调整而造成缺口的，一面帮助建设单位平衡资金，一面在计划范围内拨款；由于投资缺口较大，工程建设条件不落实的，积极向上级和有关部门报告，建议缓建或停建。推行投资包干的方法，形式有实行地区包干，即由市建委向上包干；系统包干，由市各主管局负责包干；建设单位或施工单位包干，即现场指挥部包干；建设单位向国家包干，施工单位任务包干。1960年推行投资包干单位有17个，投资额2547.67万元。包干方法收到投资少、进度快、成本低的效果，但因木材、钢材、水泥供应困难，施工力量跟不上，包干办法难以全面推展。
1966年至1972年期间，“四按”拨款原则名存实亡。建设投资放任自流，出现战线过长、投资失控，造成严重浪费。其间市建行先后被并入市财金站和人行，投资管理也荡然无存。
1973年至1979年期间，投资管理有所加强。建行正式恢复建制后，首先清理在建工程。按国家计委、建委和财政部的要求，对已完成投资的简易投产项目扫尾配套，对半拉子工程集中力量歼灭；重新编制单位估价表，做好基础建设；根据先设计后施工的原则，对照设计审核项目落实计划，根据施工力量及物资供应情况，安排完成投资；加强拨款监督，大中型项目和投资较大的生产性建设，按总概算控制投资，按施工图预算掌握拨款，小型项目按施工图预算控制拨款；加强柜面监督，内外勤分工合作，拒付一切不合理开支626万元。
1980年至1985年期间，投资管理工作抓住控制建设规模，支持企业建设和企业技术改造三个方面。1980年抽调专人配合市清理基建办公室对全市10万元以上的在建项目进行了逐项审理，被清理的170个项目建筑面积443214m
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，总投资26863万元，提出了“停、缓、并、转”的意见，初步确定停缓项目13个，共压缩投资2370万元，压缩在建工程2084万元。1982年重点抓了压缩在建工程，经多次摸底排队，压缩近亿元。
对自筹基建计划实行会签制度，坚持“先存后批，先批后用，存足半年才能使用”的原则。1981年在参与安排计划中，提出“先续建后新建，先宿舍后其它，先企业文教后机关事业”的先后顺序被市各级领导采纳。1982年在自筹基建计划安排中，采取业务联系单，按计划用款，超计划不付款措施。会同计委、建委等单位着重对全市80多个自筹在建项目逐户清查，停建项目3个，计划投资236.31万元，缓建36个，投资208万元。1985年建行信贷资金收支计划纳入人民银行综合信贷收支计划，与市人、工、农、中行及保险公司签订协议，坚持将自筹基建资金存入建行管理。
合理分配年度投资。建行主要抓了制止重复建设，调整投资方向工作。重点支持投资少收效快的短线项目和住宅建设项目。
1981年至1983年主要是落实投资，仅1983年就有104个单位，占经办单位的95.4％，落实投资7440万元，占经办投资的63.9％。
建立项目责任制。对建设项目无计划用款或超计划用款要追究经办人的责任，对计划外项目的处理建立报告制度，坚持“一劝阻、二反映、三不给钱”的原则。在国家建设资金不足的情况下，优先保证重点建设项目的资金供应。1980年国家及省重点项目5个，年计划投资2647万元，实际完成投资2901.9万元。1981年8个重点项目年计划投资1613.7万元，完成投资1639.89万元。1980至1985年六年中，经办大中型重点建设项目总计划投资13773.62万元，实际完成12867.41万元。审查基建财务决算也是建行一项经常性的工作。摸清在建工程的债权债务拨款支出结余资金等情况，落实动员内部资源数，抵充国家财政拨款，剔除不合理开支，为国家节约了大量基本建设资金。据不完全资料表明：三十几年来，单审查财务决算一项，为国家节约3850.42万元，但实际上远远超过此数。
对工程预付款的核拨程序为，工程开始时预付20％，工程施工至70％前不扣款，之后不再付工程款，在工程进度90％以前预付款全部扣清，竣工后再结付尾款。
1954年底，建设银行芜湖支行设立初期，基建投资管理仍沿袭交行时期办法，直至1963年国务院提出按计划、按预算、按基建程序、按工程进度款的“四按拨款”原则，以后的投资管理基本上按照这个原则执行。
1954年至1965年期间，根据中央“缩短战线，保证重点”的建设方针，加强财政监督，严格审查投资计划，进行项目排队，集中财力保证重点；与计委等部门配合，按先中央后地方调整基建项目，并清查物资储备和下马缓建单位库存器材，掌握物资家底，做好内部资源动员工作。在日常拨款审核工作中，非生产性购置坚决拒付，对生产性开支也要周密审核，杜绝铺张。
在落实投资上，坚持三个原则：凡预留缺口的项目，只拨付人员工资及零星的急需费用；对因材料差价和定额标准调整而造成缺口的，一面帮助建设单位平衡资金，一面在计划范围内拨款；由于投资缺口较大，工程建设条件不落实的，积极向上级和有关部门报告，建议缓建或停建。推行投资包干的方法，形式有实行地区包干，即由市建委向上包干；系统包干，由市各主管局负责包干；建设单位或施工单位包干，即现场指挥部包干；建设单位向国家包干，施工单位任务包干。1960年推行投资包干单位有17个，投资额2547.67万元。包干方法收到投资少、进度快、成本低的效果，但因木材、钢材、水泥供应困难，施工力量跟不上，包干办法难以全面推展。
1966年至1972年期间，“四按”拨款原则名存实亡。建设投资放任自流，出现战线过长、投资失控，造成严重浪费。其间市建行先后被并入市财金站和人行，投资管理也荡然无存。
1973年至1979年期间，投资管理有所加强。建行正式恢复建制后，首先清理在建工程。按国家计委、建委和财政部的要求，对已完成投资的简易投产项目扫尾配套，对半拉子工程集中力量歼灭；重新编制单位估价表，做好基础建设；根据先设计后施工的原则，对照设计审核项目落实计划，根据施工力量及物资供应情况，安排完成投资；加强拨款监督，大中型项目和投资较大的生产性建设，按总概算控制投资，按施工图预算掌握拨款，小型项目按施工图预算控制拨款；加强柜面监督，内外勤分工合作，拒付一切不合理开支626万元。
1980年至1985年期间，投资管理工作抓住控制建设规模，支持企业建设和企业技术改造三个方面。1980年抽调专人配合市清理基建办公室对全市10万元以上的在建项目进行了逐项审理，被清理的170个项目建筑面积443214m
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，总投资26863万元，提出了“停、缓、并、转”的意见，初步确定停缓项目13个，共压缩投资2370万元，压缩在建工程2084万元。1982年重点抓了压缩在建工程，经多次摸底排队，压缩近亿元。
对自筹基建计划实行会签制度，坚持“先存后批，先批后用，存足半年才能使用”的原则。1981年在参与安排计划中，提出“先续建后新建，先宿舍后其它，先企业文教后机关事业”的先后顺序被市各级领导采纳。1982年在自筹基建计划安排中，采取业务联系单，按计划用款，超计划不付款措施。会同计委、建委等单位着重对全市80多个自筹在建项目逐户清查，停建项目3个，计划投资236.31万元，缓建36个，投资208万元。1985年建行信贷资金收支计划纳入人民银行综合信贷收支计划，与市人、工、农、中行及保险公司签订协议，坚持将自筹基建资金存入建行管理。
合理分配年度投资。建行主要抓了制止重复建设，调整投资方向工作。重点支持投资少收效快的短线项目和住宅建设项目。
1981年至1983年主要是落实投资，仅1983年就有104个单位，占经办单位的95.4％，落实投资7440万元，占经办投资的63.9％。
建立项目责任制。对建设项目无计划用款或超计划用款要追究经办人的责任，对计划外项目的处理建立报告制度，坚持“一劝阻、二反映、三不给钱”的原则。在国家建设资金不足的情况下，优先保证重点建设项目的资金供应。1980年国家及省重点项目5个，年计划投资2647万元，实际完成投资2901.9万元。1981年8个重点项目年计划投资1613.7万元，完成投资1639.89万元。1980至1985年六年中，经办大中型重点建设项目总计划投资13773.62万元，实际完成12867.41万元。审查基建财务决算也是建行一项经常性的工作。摸清在建工程的债权债务拨款支出结余资金等情况，落实动员内部资源数，抵充国家财政拨款，剔除不合理开支，为国家节约了大量基本建设资金。据不完全资料表明：三十几年来，单审查财务决算一项，为国家节约3850.42万元，但实际上远远超过此数。
