铜陵市铜工业生产经营及管理的主管单位为铜陵有色金属公司，1985年1月划归中国有色金属工业总公司直接管理，行政管理系统共有6室16处，形成一个以矿山为基础、冶炼为支柱，深度加工为发展方向的基建、地质、机修、运输、设计科研、文化教育完整配套的大型联合企业，下属21个企事业单位，职工总数32497人，拥有固定资产原值6.857亿元，设备总重量为46859吨。企业所有制性质以国营企业为主体，集体企业为补充调节生产组成部分。
有色公司创建初期，对企业管理缺乏经验，为了解决生产经营中的实际问题，拟定了一些零星必要的制度。1950年5月10日印发的《铜官山铜矿工程处组织规程》是第一个管理制度，1951年3月31日成立“矿厂管理委员会”，实行管理民主化。1953年下半年试行区域管理制(三级一长制)。后在中央工作组的帮助下开始建立以区域管理为原则的厂长负责制，并相应建立了总工程师负责制、生产调度责任制及各职能机构的责任制。1957年推行“党委领导下的职工代表大会制”。
在经济管理体制上，1952年以前，国家财政“统收统支”。1953年至1957年，实行提取企业奖励资金制度。矿务局在建立区域管理厂长负责的基础上于1954年开始进行经济活动分析，全面试行计件工资及奖励制度。1957年7月起各厂矿实行内部独立核算。
矿山恢复建设及第一个五年计划时期，基建与生产交错进行，取得了良好的经济效益。1950年至1957年，共完成基本建设总投资7646万元；新增固定资产7528万元；累计生产粗铜26３８8吨，铜料26732吨。“一五期间工业总产值(按80年不变价格)达14914万元，实现利润4486万元。产值利润由1953年的13.5%提高到1957年的30.82%。
1958年“大跃进”开始后，批判了“一长制”，由公司党委包揽日常行政业务工作。初步建立起来的企业管理失去控制，职工人数由1957年7718人猛增到1960年的26067人。1961年中央颁发了《国营工业企业工作条例》(草案)，即《工业七十条》。随后公司用３年的时间进行生产经营的调整，重新建立必要的责任制及各种规章制度，精减了一批职工，按定员定额来组织生产，加强了企业管理。
1966年“文化大革命”开始后，正常的生产经营管理被搅乱，企业管理的规章制度被废除，取消了计件工资、奖励制度，工资长期冻结。一大批干部、工人受到批斗。多数厂矿曾一度处于停产、半停产状态，用军事编制来划分行政单位。
在经济管理体制上，1958年至1961年实行利润留成制度，按实际利润5%提取利润留成。1962年开始实行企业基金制度，在完成主要产品产量、质量、工资总额、流动资金周转天数，可比产品成本的降低额及不可比产品的总成本等等五顶考核指标，实行利润及上交利润的前提下按规定提取企业基金，1970年按改为实行利润全额上交制度。企业资金改由从成本中开支，按实际工资的3%提取。
从1968年开始，公司由中央部属企业下放到安徽省地方管理，但在计划管理上，由冶金工业部和安徽省双重领导，冶金工业部管理生产计划、粗铜分配及国控部物资的供应，安徽省管财政及劳动指标。1971年实行财政包干后，公司财政指标由安徽省再下放到铜陵市，变为市管指标。
自第二个五年计划开始至1975年止，公司分期分批地建设，由小到大发展。井边铜矿 、铜山铜矿、狮子山铜矿、凤凰山铜矿、金口岭铜矿、第二冶炼厂等矿厂先后建成投产。井巷施工、建设安装、地质勘探、机修运输相继成龙配套。但生产经营效果并不理想，粗铜、铜料产量从1957年首次突破“双万吨”后，到1970年14年间(1960年粗铜为20040吨除外)，一直在一万多吨徘徊。1968年粗铜铜料分别只有7073吨和5646吨，为历史上的最低点。产值利润率为0.76%，降到历史的最低谷。1971年粗铜铜料分别突破三万吨、产值利润率为38.98%，达到历史上的最高峰。但由于“采富丢贫”，造成采掘比例严重失调，到1974年，铜料由1971年的30325吨下降到11558吨，利润从7457万元猛跌至313万元，产值利润率由38.98%降低为2.5%，整个公司的生产经营管理处于被动、混乱的困境。
1976年以后，公司生产经营管理有了新的转机，调整和加强了公司及厂矿两级行政业务领导班子。1979年又集中精力、物力和财力，进行矿山调整改造。由于老矿资源枯竭，新建矿山近期内接替不上，1982年在继续进行矿山调整收尾工程的同时，逐步开展了全面企业整顿，对企业管理工作进行综合治理。1983年2月，组建了新的党政领导班子，加强对企业全面整顿的领导，制定颁发了《企业整顿验收细则五十条》。在进行企业整顿的同时，开始改造领导体制。第一，实行“党政”分工，明确了党委正副书记和正副经理的职责，分设党委办公室和经管办公室。第二，加强民主管理，恢复职工代表大会制度，逐步形成“党委集体领导、厂长行政指挥、职工民主管理”的新型领导体制。经过整顿，公司经营管理工作初步实现了４个转变：指导思想以生产为中心转移到以经济效益为中心；发展途径由外延为主转到以内涵挖潜为主；经营方式由单纯生产型转到生产经营型；产品结构由原料生产逐步转到综合利用多种经营。1984年3月14日，经省、市和中国有色金属工业总公司联合组成的企业整顿验收团的检查验收合格，颁发了企业整顿验收合格证书。
1978年开始，国家对公司采取考核产量、品种、质量、原材料、燃料、动力消耗、利润、流动资金占用等８项指标。完成“８项指标”及供货合同按规定比例提取企业基金。1979年底改为按产品产量、质量、利润和供货合同“４项计划”指标考核。全面完成计划指标，按工资总额的5%提取企业基金。1981年起试行“利润包干上交、超收分成”的办法。1984年12月7日国家经济委员会同意公司从1985年1月1日划归中国有色金属工业总公司。上划后地方参与“二八”分成，自产矿产按3%留给地方，供应和协作关系保持不变。1985年1月26日制定颁发《关于对二级厂矿放权和实行经济承包的暂行规定》，进一步改造完善以承包为重点的经济责任制，对生产单位实行吨铜工资含量承包；对事业单位实行招标承包等。同年4月中旬在汽车运输公司进行经理负责制试点。
1985年9月1日中国有色金属工业总公司正式批准公司实行经理负责制，任期4年，共有18项指标。公司对所属各厂矿单位制定了厂矿长任期目标。同时改造经营方式，开展横向经济联系，正式与有关单位签订协议的有8项，已在实施或建成的有6项：以补偿贸易方式与铜陵市玛钢厂投资进行扩建铜陵市玛钢厂；动力厂以合资联营形式与铜陵市棉麻公司引进芬兰上引法生产无氧铜杆；铜官山铜矿以合资联营形式与浙江省宁波市扩建10万吨水泥厂；以合资经营形式与安徽省贵池县联合开采六峰山铜矿；以技术合作形式与上海新丰冶炼厂投资机械总厂铜材(管)生产。
公司在企业整顿的基础上，开始实行现代化管理。国家推广的18种现代管理方式，在以下几个方面用得较好：第一，网络技术用在基础施工组织上；第二，滚动计划和目标管理用在季度计划和月度计划上；第三，经济责任制用在对基层单位的管理上；第四，ABC分析法应用在物资管理上；第五，市场预测用在建设项目可行性研究上。电子计算机，已开始应用于生产管理。实行了全面计划管理、全面质量管理和全面经济核算。
198５年，工业总产值完成34854万元，创历史最好水平，粗铜、电解铜、硫精砂、铁精砂、水泥等主要产品的产量及机修、地质、货运等辅助作业量17种超计划，9种超历史最好水平，利润在11种提价因素增支1708万元的情况下，全年仍实现利润1884万元，实际上交利润534万元，税金887万元。